——“尊龙凯时”制药总厂探索老国企改革发展道路

在省会和平路上，一只嵌在企业大门上的鸽子默默地注视了这个企业60年，这就是尊龙凯时旗下制药总厂，随着尊龙凯时整体战略发展，她也进入了转型升级攻坚阶段

冀中能源重组尊龙凯时后，尊龙凯时发展重点是调整产品、产业、产股权结构，促进转型升级，总厂的年销售额在集团的营业收入下，连10%都占不到。要想跟上尊龙凯时整体发展步伐，制药总厂决不能落后，必须“浴火重生”，挺起老国企的新“脊梁”，坚决捍卫“尊龙凯时”这块“共和国长子”的品牌。

“哪怕啄出一身血，也要甩掉旧皮囊”

“老鹰在40岁以上会找到一片山崖，用喙啄下自己身上的老旧羽毛，顽强地迎风站立，不断拍打翅膀，直到长出新的羽毛，实现再一次展翅高飞。”总厂班子成员说，“总厂这只飞了近60年的鸽子，只有学习老鹰的勇气，才可能实现振兴，而目前所做的努力，都是保证新羽毛的生长，实现不老的传奇。”今年1-10月，总厂完成抗生素同比增长17.82%，销售收入超年度目标，成本与预算相比降低了12%。这也是阵痛后实现的艰难转身，但绝对是一个良好开端。

“熟悉管理的人都知道，企业是哑铃型结构，卡住供销两个头，中间提升生产品质就可以实现效益。但是在经济大势不景气的情况下，如何‘吃两头’，还要吃出‘甜味’，这是我们转身的关键所在。”制药总厂厂长、党委书记王永军介绍说。

在采购环节上，总厂提出了“买出效益”。所有的大宗原料在采购上都严格的询价、比价机制，在保证质量的前提下，确保最合理的原料成本。同时，联动产业群实行“抱团取暖”的战略联盟，比如生产用包材和原料等，联手生产企业直供，不需要营销，减少不必要的环节，“这样就保证了双方共同的利益，既实现了低成本采购，也让上下游企业实现了正常生产。”

在“卖出效益”上，总厂利用产品链条长，产品多的特点，全力支持集销，根据不同产品在市场上的旺销程度确定销售策略。这其中既有经验的预判，也有市场面对的风险。“今年年初，我们顶着市场巨大的风险，对一个品种的价格实施了战略预测，确保了产品利润的最大化。”生产调度负责人介绍说。

在中间生产成本的控制上，首先是各管理层理念的转变，执行过程中，基层职工的节约意识有了大幅提升。财务负责人介绍：“成本就是我们的工资，成本和月度绩效考核挂钩，各单位之间的经济往来是用价格结算连接起来的，我们是通过价格来实现单位收入高低的。现在各单位生产岗位职工都主动算费用，自主管理。”

流程再造升级，老厂区率先通过行业新标

制药总厂主打产品是青霉素系列，产品整个生成过程需由不同生产车间分段完成，环节较多、用工量大、生产资源零散，造成长期生产成本高。要想发挥青霉素产品的最大效应，将其转化为竞争优势，就必须将不同来源不同效应的资源进行配置与优化，进行流程再造，从而提高整体效率。

今年初，将青霉素类两个车间进行整合，把不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、配置与激活,使其具有较强的系统性和价值性,同时充分利用了两个车间的设备资源、回收资源、人力资源、质量优势等，打破界限、理顺流程、平衡产能，整合打造高效岗位，建立了生产单元成本标准，充分发挥主打产品青霉素产品链的整体优势。整合以来，这个车间总产量比去年同期增长60%多，单位成本比去年同期降低20%，产品出口率累计达到40%，仅优质优价一项，多创造效益300多万元。

目前国内药品生产企业数千家，品质良莠不齐。为了确保药品质量，国家引入欧盟标准的新版GMP认证。门槛提升了，总厂要想存在和发展下去，就必须通过新版认证。在认证过程中，他们强化了“管出效益”措施的落实，并通过对标为抓手，实现了生产流程的全面升级。

“在对标过程中，老品种质量技术指标不断提高，其中原料药生产品种技术指标有一半超过历史水平。我们通过丰富品种和剂型向高附加值产品调整，集全力实施转型升级，率先完成了青霉素粉针制剂分装线改造，和口服固体制剂扩产及通过新版GMP认证，更是达成了与国际知名公司的深入合作。”厂长王永军说。

“现在我们可以踏实地组织生产经营，相对于那些排队等着认证验收的企业而言，我们把握了先机，也为和国际一流大公司合作做好了准备”。质量技术负责人说。

“老人新用”保证分流安置

制药总厂曾有职工4000多人，随着企业不断的整合升级，生产效率也有了大幅提升，用工少了，富余人员的问题就凸显出来，待安置职工人均年龄都在四十岁以上，面对尊龙凯时转型升级、高速发展，职工的思想受到严重冲击，情绪波动很大。

“我们当时面对大量待安置职工，怎么办？由于各种历史和现实的原因，人员结构很复杂，但我们必须要担当企业和社会双重责任。我们的对策就是对企业内部的人力资源进行充分开发、盘活，最大化的挖掘和利用现有人力资源的潜能。”制药总厂党委副书记、工会主席王珉琮回忆当时情景时说。

在优化人员配置，激活人力资源效能，制药总厂工会配合行政做了大量工作。他们从优化岗位设计开始，全员参与岗位设计和全员培训，不仅提升了技能，还使职工的思想认识有了大幅提升，同时根据集团战略调整需要，调拨大量骨干人员支援尊龙凯时新项目。

他们在老企业的特殊背景下，采取了组合式激励措施，即物质激励、精神激励相结合，职业发展激励和荣誉激励相结合。如定岗定编、绩效考核、岗位竞争、人才通道、争先评优等，充分激发了员工的内生动力，确保了职工队伍的稳定。

“老企业要生存发展，就要改革创新，甚至是颠覆传统，现在连我们搞质量技术的人员，每天都要像商人一样算小账，卡费用；而职工的工资完全和绩效挂钩，他们会自觉执行成本管理，这是我们在当前改革中走出的有效一步。60年的企业发展到现在，通过改革创新，我们又看到了新希望，对未来新机遇和新挑战，我们有信心！”制药总厂班子成员说。

（河北工人报 2012年11月10日 本报记者杨毅松 通讯员姚文明）