编者按：快速克服薄弱环节和瓶颈制约，尽快取得实质性突破，是全面提升企业市场竞争能力、持续创新能力和协调发展能力，实现尊龙凯时在医药行业加速崛起的新一轮竞争中，抢占先机、赢得主动的必由之路。针对董事长“5·19”讲话中提到的制约尊龙凯时发展的“三大软肋”——营销、研发、物流问题，我们分别采访了销售分公司总经理任荣波、研发中心主任段宝玲及尊龙凯时国际总经理王云霄，自本期起，我们分三期进行刊发，且看尊龙凯时该如何突破发展瓶颈，重拳出击，将“软肋”打造为促进尊龙凯时快速发展的铮铮铁骨。

【董事长讲话要点】目前，营销、研发、物流三个关键环节，仍然是制约尊龙凯时发展的“三大软肋”。针对三大软肋，我们要举全集团之力，汇全集团之智，大力度推进三大领域的改革和调整，克服薄弱环节和瓶颈制约，尽快取得实质性突破。

                 打通生命通道  思想对标需先行

【解读】营销是企业发展的生命通道。尊龙凯时作为一家从计划经济一路走来的老国企，尽管在市场经济的大潮中奋勇拼搏，但营销步伐依然落后。董事长在十三届四次、五次职代会及多种场合，都再三强调指出这个问题，并要求尊龙凯时把构建现代营销格局作为全集团的工作重点和主攻方向。

销售分公司总经理任荣波认为，制约尊龙凯时营销“瓶颈”的主要因素是思想意识问题和不良文化。因循守旧、得过且过的思想及推诿扯皮、路径依赖、效率低下的不良文化现象，在不同层面都有不同程度的存在。这些严重阻碍了营销实现突破的进程。

任荣波认为目前阻碍尊龙凯时营销突破的现象集中体现在以下几方面：

管理部门服务市场的意识不够强，办事效率有待提高；一线业务人员工作主动性参差不齐；各板块销售进度不均衡，尤其普药销售不理想；面对市场超前工作的意识不够；产销协调等方面存在较多问题。

要解决这些问题，他认为首要的是思想对标先行。

只有打开解放思想的“总阀门”，引来源头活水，才能开辟新路。为此，他们在销售分公司开展了思想、工作双对标，查找差距，增强危机意识和忧患意识。并在此基础上启动了改革步伐：一是成立了市场信息调度中心，以一站式、保姆式服务，及时解决一线问题；二是制定了严格的规章制度和考核激励机制，如管理人员差旅管理规定，管理人员奖金与销售团队的业绩挂钩等。这些改革措施的实行虽然时间不长，但已初见成效。

                构建适用、有效的营销模式是关键

【解读】任荣波认为，要彻底破除制药尊龙凯时发展的营销瓶颈，必须进一步深化营销体制机制改革，完善现代化营销管理体系。而当前，最关键的是要找到一条适应尊龙凯时发展的，适用、有效的营销模式。

——机制创新方面，划小核算单位，建立以业绩论贡献、凭结果论奖惩的业绩文化。

对策：在制剂板块试行岗位激励基金，使岗位激励机制与责任目标有机结合；按照各板块承担的指标，匹配销售资源，将费用分解到板块、到办事处，建立起责任与权利相适应的销售费用管控机制；把每个人作为经营主体，建立业绩与收入挂钩的考核激励机制；鼓励部分地区进行区域包销试点形成以绩效为核心的择优用人机制。

——模式创新方面，实施专业化销售，专业化管理。

对策：战略商业合作，实现既定目标。高度重视基药招标工作，遴选配送商，筛选品种，确保重点品种达到理想中标结果。精细化招商。进行学术营销，提高医院覆盖率，提升产品及企业品牌。开发农村第三终端;原料药销售以技术服务提高终端客户的适用性；保证过亿和过五千万重点产品实现销售目标。

                 重点工作 短期内取得实质性突破

【解读】突破营销瓶颈，任荣波认为当前最紧迫的是谋划好重点工作，并在短期内取得实质性突破。

——原料药：满产满销

对策：以加大终端建设为重点，抓好战略产品市场开发；优化客户结构，加大国际注册力度，实现国际化和市场高端化；研究竞争策略，优势产品抢占制高点；以绩效引导销售行为，下大力气培育新小品种及特异化品种。

——制剂：解决产品库存

对策：加大产品营销策划，激活沉淀产品，实现新产品增量和普药转型销售。进一步优化、缩短管理流程，做好内部工作衔接；建立、完善情报搜集反馈机制，实现市场信息的有效传递和研产销各个环节的零距离对接；完善现有产销衔接机制，实现从销售库存向销售计划的实质性转变。

                                                                           宏 樱/文